组织能力破茧的挑战
金融人才网
发布时间: 2012/8/4 10:05:12
文章来源:中国汽车人才网
持续成功和成长的企业赢在何处？又该如何“因企制宜”地实现组织能力的持续改善？持续成长的企业都具有一个关键词，那就是“突破”。 狄更斯在《双城记》中写道：“这是的时代，也是坏的时代；这是智慧的年代，也是愚蠢的年代？大伙儿面前应有尽有，大伙儿面前一无所有；大伙儿正在直登天堂，大伙儿正在直落地狱。” 对于企业的成功和成长而言，如今的环境亦如是。我们把那些曾经非常辉煌，但现在不能持续成功的企业叫作“烟花企业”。烟花企业的命运是由来自高管经营理念（思路不能与时并进）、经营战略（成长遇到天花板）以及组织能力（企业竞争力衰退）这三方面的挑战导致的。然而，面对内外环境变化，有的企业却能逆流而上，勇于拥抱变化和挑战。为了深入探讨在华企业如何在中国环境下持续成功和成长，笔者结合中欧人力资源与组织管理研究中心、《中欧商业评论》、腾讯网，花了两年时间，挑选了九家不同行业的领先企业进入深入调研。我们意在探讨：持续成功和成长的企业赢在何处？又该如何“因企制宜”地实现组织能力的持续改善？ 它们为何成功 持续成长的企业都具有一个关键词，那就是“突破”。因着企业实际面对的挑战，这种突破可能在单一面或多层面同时进行——经营理念的突破、经营战略的突破、组织能力的突破，从理念到方向到能力，互为影响。 高管经营理念的突破 通过观察那些长期成功的企业，我们发现，这些企业的领袖对经营有着长线的心态，并不在意一城一池的得失，愿意投入大量时间和精力为客户创造真正的价值。此外，烟花企业的衰落说明，若单一追求股东价值或利润化，欺诈客户、员工或供应商，企业很难得到相关利益体的长期投入和支持，势必衰落。企业家们开始反思，如何以德服天下，不以“霸道”要求别人配合，而以“王道”获得他人的支持和拥护。 战略方向的突破 从领先企业身上，我们能看到另一种能力：不断根据外部环境的变化而调整战略，重新寻找获利成长空间。实现战略突破需要思考一个问题：未来三年，企业成长的动力来源何在？答案可以从客户端、地区端、业务端三个层面去寻找。 客户端突破。其含义是在现有的业务、现有区域的大前提下如何卖给更多的客户（可通过更多渠道，销售网点扩大客户基数）；或卖给客户更多（即挖掘客户的纵深需求，让一个客户能够反复购买，黏性更强，或通过交叉销售，让客户购买更多不同产品）；或卖给更好的客户（遵行20-80原理，聚焦产品和服务与重点目标客户，深耕利润率更高的客户群）。 地区端突破。其含义是把业务拓展到一个新的地区，将产品和服务卖到那里，从而提高营业额。突破方向可以是走出去，也可以是扎下去，例如越来越多的企业到中国三、四线城市开辟市场。 业务端突破。主要意味切入新业务的多元化战略。其中既包括相关多元化，沿着产业链、产品线的思路继续扩展；也包括非相关的多元化，介入如房地产、投资等新的业务领域，从而提高营业额。业务端的突破不仅意味着做加法，也可能是朝着相反的方向做减法。 领先企业之所以取得成功，一般都离不开在这三大维度有所突破，而且按着企业外在机遇和内在实力，在不同阶段的成长方向有清晰的侧重点，而且公司上下对现阶段战略突破重点有共识。 组织能力的突破 战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内被模仿。企业必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。 组织能力中，员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，所有领先企业在发展过程中对三个支柱都有所强化和突破，确保组织的健康发展。 九家领先企业的实践 员工能力的强化 例如苏宁电器开店速度很快，如何让员工能力可以与企业的发展速度相匹配，这是苏宁获得组织能力突破的关键。在人才培养上，苏宁坚持“的培养是实战”。在苏宁，五年左右的时间，一名应届本科生就可以成长为子公司总经理。通过这样的方式，苏宁源源不断地培养出中高层管理者，适应高速扩张。再如东软集团采取了“前置招聘”的策略，大约1000名大学生在大三时就和东软签署了工作意向，提前一年到东软“实训”，还在每年的3到5月期间邀请应届生到东软来做毕业设计，甚至在东软答辩。这样，大学生毕业到了东软之后，只需要半年的时间就能够达到老员工的工作强度和水平。 员工思维的强化 在这方面，阿里巴巴奉行“客户、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”的价值观，并为之命名为“六脉神剑”。对领导者则还要求有“眼光、胸怀和超越伯乐”，与六脉神剑合称“九阳真经”。 东风日产是一家合资企业，文化融合的难题一度制约企业发展。2005年1月，东风日产召开“东莞会议”，由此构建共同的价值观和企业基本规则，命名为《东风日产共同行动纲领》，并通过各种活动使共同纲领传达到每个员工。 星巴克的价值观和企业文化，则深深浸淫了创始人霍华德。舒尔茨的个人理想。舒尔茨认为，只有秉持“员工、顾客第二、股东第三”的信念，才能通过员工的服务为顾客创造一流的消费体验，终为股东赚钱。1990年，在星巴克有望年实现盈利时，舒尔茨就开始构想星巴克保持长期成功的基础问题——全员股票期权计划。1991年5月，舒尔茨说服董事会一致通过了“咖啡豆股票”方案。后来，当星巴克逐渐把业务增长放在了首位，价值观、社会良知、指导方针和人性关怀统统退居二线时，舒尔茨意识到必须改变这一点。他再次亲自出任CEO，关掉900家门店，回归星巴克的核心价值观，重振了星巴克。 员工治理的强化 苏宁电器打造了一个通过总部“大脑”集中调控、与门店“神经末梢”的响应与配合的高效率管理体系。这种管控模式被称为“专业化分工+系统化集成”，即以专业化分工为基础，以总部垂直管理为主体的矩阵架构，做到“供应商、员工、消费者”的全流程信息集中管理。 玫琳凯中国只有700余人的团队，却要管理上万家经销商、40万之众的美容顾问，为此，玫琳凯中国打造了一个“无缝合作”的机制，总部是一个大后台，除了产品销售，还要通过培训、沟通和服务来驱动和管理首席经销商及其美容顾问们，保证她们面对终端消费者时使用的是同一种语言、思考方式和行为模式。 拥有庞大投资产业链的复星集团，在多年发展中摸索了一套规避风险、稳健获利的组织能力。复星通过五条纪律来降低风险：、设立严格的流程与苛刻的评估标准（规范、尽职调查）；第二、重视目标企业创始人与团队的管理能力；第三、重视复星的产业经营能力（一旦出现投资企业管理不善的情况，就可以自己派人接手，直接介入管理）；第四、建立完善的退出机制；第五、引入赛马文化，内部的项目相互竞争。 对于宏集团而言，其赢得市场核心的竞争力就是速度和效率。宏的决策机制极为简洁，保证了宏在全球IT生产领域快速的反应能力。为了强化全球范围的运营能力，宏还改造了区域公司的架构，经营和决策全部集中到总部来管理，使得供应链的效率大幅提升。 因企而异的组织能力建设 领先企业的成功诚然有其共性，但企业所采取的组织管理模式必须与其所面对的经营环境相结合、所在产业的特性相结合、所处的生命周期相结合，组织能力的建设必须“因企而异”，切不可刻舟求剑地照搬。具体说来，企业在打造组织能力时，必须清晰地回答以下三个方面的问题。 经营环境变化是持续性的还是颠覆性的？ 通常来说，企业的经营环境都处于持续变化中，但有时环境也会发生颠覆性的变化，呈现出跳跃式波动。面对环境的持续性变化或颠覆性变化，企业需要思考的战略和组织能力也大相径庭。 颠覆性变化通常来自两个方面。类颠覆性的变化是新技术替代了旧技术。第二类颠覆性变化是创新的商业模式颠覆了既有的竞争形态。当所处行业发生颠覆性变化的时候，单单改善组织能力是不够的，公司领导团队必须客观务实地面对变化，承认好日子已经过去了，要拥抱新的变化，制定新的战略。 所处产业是从事工业经济还是知识经济？ 工业经济依靠的是劳动力密集，代表性行业包括大规模制造、大规模零售业、服务业等行业，通用汽车、富士康、沃尔玛、麦当劳、海底捞等均是工业经济的代表性企业。这类传统型企业依靠高度标准化流程和管理工具确保产品和服务一致性，因此在人才挑选方面，多考察员工是否具备勤奋、尽责、开朗、乐于助人等基本素质，再以内部培训来赋予其所需能力。由于企业效率主要依靠流程，员工只要按照流程操作即可，所以这类企业的管理重点是针对员工的内部培训，提高岗位所需要的专业能力，由此建立高度的标准化流程。 知识经济要依靠密集的脑力劳动，代表性行业如专业投资、咨询、教育、创意行业、研发设计等。这类公司对于选人的要求很高，更加依靠专业能力高的人才，甚至是天才。对于这类企业来说，员工培训并非重点，而关键是营造一种高度尊重人才、激发创造力的企业文化。通过授权、知识和信息共享、激励表扬来激发知识员工的创造力，提供良好工作环境、宽松管理和福利政策。 处于企业生命周期的哪个阶段？上个世纪80年代，美国管理学家伊查克。爱迪思（IchakAdizes）教授提出企业生命周期理论。笔者将这一生命周期理论进行了简化，主要分析企业在五个不同生命阶段的表现，分别为：创业期、成长期、停滞期、壮年期和衰老期。在不同的生命阶段，企业的典型特征以及对组织能力的要求也大不相同。 创业期。创业期的企业，优先的事项就是存活。据统计，初创企业中，1/3会在两年内“阵亡”；因此创业期的企业要先考虑把产品做出来，卖出去，把钱收回来；这个阶段的战略尚不明确，创始人的投入和坚持至为关键，而整个组织的能力相对而言并不是重要的。如果是一个大企业的内部创业，这个阶段的组织能力建设有几个建议：将新事业单独运行，若是放在本来有主业的事业部里面，新事业往往长不大，一定要由独立的事业部门、独立的团队来运营；考核指标方面，不要考核利润，而是考核营业额和规模；领军人物建议从内部选拔，老人去新的单位，新的专业人才做副手，避免新人做新事业的双重风险。 成长期。当企业进入成长期，由于成功把握了商机，业务会呈现快速增长，增幅通常每年能达到50%？？100%，员工人数开始迅速扩充，但风险也随之而来。此时的创业者习惯了强势领导、快速决策，有机会导向的冲动，认为到处都是商机。此时员工的投入度非常高，有激情，愿意为公司打胜仗；组织内部常常因人设岗，并不注重专业分工，权责不够分明。 组织能力在这阶段应专注于建立复制核心业务的能力，通过标准化的业务流程和员工技能培训，确保在快速成长过程中的质量与产能；组织架构以简单的职能部门为主，避免复杂审批决策流程，以便能够快速响应市场，关注焦点应该是外部，不要花太多时间在内部。由于此阶段吸引高端人才还比较困难，员工能力不是发挥重点，员工治理也不能搞得很复杂；反而，成长型企业可以在员工思维方面下功夫，“激发平凡人做不平凡的事”。在企业的成长期，还要特别小心资金流和诉讼风险，避免过度多元化带来的资金流困难，或成功后引起其他企业对它的知识产权或品牌诉讼。 停滞期。停滞期的企业，外部市场放缓，竞争加剧，但内部问题比外部更大，典型的问题是公司过去习惯的高成长绩效指标无法达成，企业业绩目标不断妥协；企业绩效考核还是短期业绩导向，对部门间合作、长期目标、客户满意度、创新等方面关注甚少；跨部门（特别是前后台部门）协作困难，在新产品开发和产品销售预测方面出现前后台的不协调和冲突；面对企业成长放慢和停滞不前，员工士气和信心受挫。 企业家在停滞期一般会引入外部职业经理人。但由于外部空降兵与内部老人做事方法不同，文化磨合往往成为巨大的挑战。老员工很难适应新的专业管理者，会抱怨职业经理人做事的方法太慢、成本太高，容易导致一段时间之后职业经理人黯然出局。企业成长到一定规模后，管理必须更专业化，强调体系重于人治。停滞期企业在引入新的高管之后，要给予他们充分的时间和空间，帮助他们融入公司文化。 壮年期。进入壮年期的企业，营收和利润均快速成长，成为行业领军人物；新旧高管团队能够很好地互信和分工，员工士气和信心高涨，但渐渐容易出现老大心态。企业的业务复杂程度不管在市场区域或业务种类方面都有了提高，并开始投资新的事业。壮年期的企业由于缺乏综合型管理人才而大量外部引进，导致企业文化被稀释。另外，壮年期企业需要在强调各事业部门的管控一致性与效率灵活性之间寻找平衡。由于业务越来越复杂，过去那种以严格管控来确保一致性的做法越来越行不通了，整齐划一的管理体系无法满足不同业务部门的不同需要，因此壮年期的组织会变得更为复杂，会出现矩阵、跨部门委员会、大客户经理制等新的组织形态，以确保资源共享和协作。与此同时，企业开始思考怎样更多地授权。壮年期的企业还要注重人才培养体系的搭建，加强文化宣导，不能忘记过去成功的DNA.衰老期。衰老期的企业大多经历过前述的颠覆性变化，个生命周期已经结束，技术或商业模式不再适应新的环境，业绩大幅下滑。衰老期的企业通常会采取一些表面上的变革，例如裁员、降低成本等，但由于战略、技术、产品没有根本改变，实质上已经无法应付变化了。这个时期的企业很容易掉进恶性循环，业绩上不去，利润下滑，导致人才流失，又带来竞争力的进一步衰退。衰退之后业绩更难达成，士气更加低落。处于衰老期的企业，其个人或部门决策趋于政治化，通常不是基于全面的思考，而是将很多时间浪费理论“谁之过”上，个人、部门利益至上，决策政治化，人人自保怕犯错，不再追求进取，唯愿按规章制度办事，会议繁多，效率却很低下。 处于衰老期的企业，首要的不是调整组织能力，而是要跳出框框，重新制定战略。确定了新的战略之后，高管要充当转型的火车头，需要乐观、自信和坚持。要把过去的包袱放下，重新开始，将企业从恶性循环扭转到正向循环的轨道上。要扭转企业困局，衰老期企业一个很关键的举措就是要让团队再次打胜仗，用阶段性的成功让大家看到转型方向是正确的，建立信心。 组织能力的成功建设不只是人力资源部门的事，它需要CEO、人力资源部门和直线管理者这三群人的共同承诺和努力。其中为关键的角色是CEO，他必须对组织能力建设有承诺，愿意花时间去跟进和坚持，并对人力资源部门和其他业务部门提出同样的要求。人力资源部门的主要职责是帮助公司诊断并对症下药地设计工具。如果没有CEO的支持，人力资源部门不论设计出多好的工具，业务部门主管都很难买账。
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