不要被表象所迷惑
金融人才网
发布时间: 2012/7/2 8:37:07
文章来源:中国汽车人才网
很多企业家和高管都有很多非常好的想法，但是却无法落地。很多事情强调了很多次，也尝试了几次，结果都是无疾而终，不了了之，令企业家和高管们失望，以为是企业的执行力出了问题，于是做执行力方面的培训，让员工看执行力的书，大会小会都强调执行力，但是结果却不尽如人意
头疼医头、脚疼医脚表面上看是对的，但是很多时候却不能解决根本问题。现在很多企业的执行力不够、业绩下滑、产品开发周期很长、团队配合不好，表面上看这些问题都是独立的，互不相干，其实背后的共同原因却是战略的缺失而导致的，很多人误以为设定明确的目标就是战略，我所说的战略具有以下几个特征：，战略的目标是壮大自己，削弱敌人，必须有清晰的竞争对手描述;第二，战略就是进行若干项选择，明确企业的目标客户群和产品的差异化定位等要素;第三，战略是实现目标的计划，强调的是如何才能做到，必须有具体的路径和可操作的方法，有明确的里程碑和检查站。
表象之一：执行力不够
很多企业家和高管都有很多非常好的想法，但是却无法落地，很多事情强调了很多次，也尝试了几次，结果都是无疾而终，不了了之，令企业家和高管们失望，以为是企业的执行力出了问题，于是做执行力方面的培训，让员工看执行力的书，大会小会都强调执行力，但是结果却不尽如人意。其实，执行力的提高涉及几个方面的问题，首先，企业的发展是阶梯式的成长，而不是爬坡，所以随着公司业务量的提升，管理体系必须跟着提升，要从量变到质变，这时候就不得不否定很多过去给公司带来成功的一些做法。其次，高管的想法不是每个普通员工都能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解，可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是“战略设计”。后，执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处，这样才能把高管的好想法落地。所以说，没有真正意义上的战略，就必然没有执行力，如果把执行力简单地理解为按照老板或者高管的思路去做，那就大错特错了，遗憾的是很多人都把执行力理解成为“听话”。
表象之二：业绩下滑
由于大多数企业到目前为止依然停留在生产同质化产品的层面，所以市场竞争越来越激烈，广告战、价格战、关系战成为必然。表面上看是销售力不够，于是一些企业为了扭转局面，试图通过打造“狼性团队”来提高战斗力，一时间“狼性团队”成了带有褒义的好词，企业趋之若鹜。其实，销售力不够是战略缺失的表象，当一个企业没有清晰的战略的时候，产品就没有清晰的定位和差异化特征，不管什么样的“狼性团队”都不可能把一个没有价值的产品说成是有价值的产品，除非是“忽悠加催眠”，把客户给迷惑了，但是客户早晚有清醒的那一天，到那时必定是客户的流失。所以要想从根本上解决业绩下滑的问题，就要有明确的、科学的战略规划，回归到营销的本质和起点，在产品定位和竞争力上下工夫，在市场份额上做文章，忽视产品力而在销售力上做文章是本末倒置的。我从1996年开始就不断呼吁：企业要想提高竞争力，必须有一支独立于销售部门之外的市场营销队伍，唯有这样才能把企业的经营模式从推销上升到营销，才能从根本上提高企业的竞争力，掌握主动权和主导权，而战略规划是推动市场部建设的起点。
表现之三：研发与销售脱节
很多企业的研发团队与销售团队隶属于不同的领导分管，各有各的目标和想法，各有各的计划和流程，两者缺少交集。结果是研发团队主导并强力推动的产品销售人员不愿意卖，或者卖不动。销售人员提出的新产品创意研发团队却做不出来;或者研发团队按照销售人员的要求做出来了，产品却达不到要求，销量达不到预期;新产品的研发周期过长，错过了市场上的机会窗口;企业的产品数量越来越多，但是真正畅销的品种却很少。这一切都是因为没有真正意义上的战略而导致的普遍问题，战略的作用之一就是把不同部门之间的关系理顺，让各个部门为了企业共同的目标而战，用共同的计划来推动工作，用协作的方式来开展工作，因为大家的利益是一致的，避免各行其是。企业有了清晰的战略，就可以打造一个(或几个)产品研发平台，从而明确品牌的基因，减少元素，增加共性，缩短产品开发周期，降低采购与开发成本，提高新产品的稳定性和品质，明确未来3年～5年的产品开发路线图。
表象之四：部门扯皮严重
团队配合意识差，很多问题绕了一圈，似乎大家都有理，又都有错，却不知道从哪里下手去解决，令老板头疼。有些人认为，这是因为企业越大员工越自私，所以有必要通过严格的规章制度来约束大家，或者通过各种监控手段给员工施加压力，逼大家就范。有些企业则寄希望于通过团队合作训练来改善部门之间的合作关系，通过洗脑让大家改变思想。其实，部门之间不配合是因为大家的利益不一致，无法形成合力。要想解决这个问题，就要通过战略设计把大家的利益首先绑在一起，唯有这样大家才会明白：帮别人就是帮自己。战略规划需要正视人性，尊重人性，不要跟人性较劲，把员工的个人利益与企业的总体利益有机地结合起来，让员工为了个人目的而努力奋斗，这样才能实现双赢。通过规范化的流程帮助每个人实现个人目标，让每个人都能够看到公司战略的实现对于个人有什么好处。所以说员工也好，经理人也好，在看不到未来的情况下只能是当一天和尚撞一天钟，而有清晰战略的企业则会凝聚人心，让大家为了共同的目标而通力合作。
每个企业都是由小到大，企业到了几千万的规模就从生存期进入发展期，如果这时候开始做战略设计，就很容易进入快车道，迅速发展起来。如果没有清晰的企业战略，就只能依靠老板的“个体智商”，靠着敏锐的嗅觉和实干的精神去拼搏，事无巨细，整日操劳。遗憾的是，很多人即使知道了战略的重要性，却没有时间去顾及，其实，人们说没有时间做某件事，是因为不重视。我坚信，一个企业要想做大做强，就必须依靠“组织智商”，尽快摆脱对老板一个人的过度依赖，发挥集体的力量。但是在没有战略之前，老板不敢授权，不敢重用经理人，因为很容易出现“一抓就死，一放就乱”的问题。可以说，没有战略的老板，必然是忙忙碌碌，没有时间休息，没有时间享受生活。忙是因为没有战略，而没有战略，会越来越忙，这就是因果关系。
当然，系统性的战略规划的价值就是让大家学会“从后往前看”，即把终点想清楚了才开始去做，把问题想透彻了才开始去做。记得1990年我刚刚担任市场部经理不久参加公司的新经理培训，当初的中国惠普总裁一再给我们强调这样一个理念：看书看电影是从前往后看，而经营企业是从后往前看。这与中国人提倡的“摸着石头过河”是截然相反的思维方式，这也是中国企业与跨国公司本质的区别。可以说，思维方式的不同导致了经营模式的不同和工作方法的不同。举例来说，同样是遇到困难和挑战，很多人告诉领导这个问题解决不了，没有办法，除非上司能给出好办法。而受过专业训练的经理人会反复问自己：什么情况下能解决?按照从后往前看的思维逻辑，给上司提供若干套方案供选择。经理人的积极性和主动性被调动出来，上司的工作也变成了做选择题，自然就简单很多。这种思维方式和工作方式不是天生就会的，是训练出来的，而战略规划的过程就是推动经理人思维方式转变的途径，即用潜移默化的方式让大家心服口服，自己说服自己，从而形成一支有战斗力的团队。
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