创意型员工未必“不羁”
金融人才网
发布时间: 2012/6/30 9:35:20
文章来源:中国汽车人才网
其实创意型员工也并不是那么“狂野”和“无边无际”的，和许多人一样，他们需要方向的指导。虽然创意是一片混沌（chaos），但的创意在于你可以在混沌的外面砌一堵墙，造一个空间，把创意装在里面。
《中欧商业评论》（下文简称CBR）：知识工作者的管理是新时期的一个重要挑战，“创意型员工”可能更加天马行空一些。如何去更好地让大家协作达成目标？
骆灵（Doreen Lorenzo，后称骆灵）：其实创意型员工也并不是那么“狂野”和“无边无际”的，和许多人一样，他们需要方向的指导。虽然创意是一片混沌（chaos），但的创意在于你可以在混沌的外面砌一堵墙，造一个空间，把创意装在里面。通常这个界限会是时间和金钱，我们设定完成一桩事情的后期限和预算，这两样东西是给创意设定底线的好方法。
对于创意人员重要的是什么？是他们可以做非常有趣的项目，大多数创意人员都不想把同一件事做两遍。我的工作就是确保给到创意人员的项目与他们所渴望的“新鲜、有趣”相一致。别人从没有做过的项目可以挑战创意人员，因此他们很爱做，这也成了激励方式之一。
另外你要创造一个允许他们犯错的环境，在这里，犯错也是实验的重要部分。创意人员必须去尝试一些新鲜事物才能知道某个方案是不是有效。我们在许多内部项目上都沿用这种实验式的方法，也为一个NGO项目这样做。这样一来，创意人员感到很有激情，他们会全程跟随项目，在尝试中工作、学习，当然也有失败，我们会让他们在错误中学习，要知道一些创意都是从行不通的事情当中习得收获的。
基本上来说，frog是一个以团队为基础（team based）的环境。让创意人员有时间来思考是很重要，但同时因为项目非常复杂，人们无法独立完成，需要和团队一起做，所以你也会看到一个互相合作的环境。此外，设计师的声音都会被听到、会起作用。虽然有层级之分，比如我是CEO，但这是一个扁平的组织，我们会倾听来自不同层面的每个员工的声音。
CBR：如今一些具创新力、成功的公司都有赖于团队领导。市场越来越复杂，全球联系越来越紧密，要求企业集思广益，实行集体决策。你们是怎样领导创意团队的？怎样保证更好的判断？
马克。罗尔斯顿（Mark Rolston，后称马克）：领导创意团队有两个重要的部分。是内部的。我觉得由三部分组成：1. 雇佣世界上的人才；2.为他们创造的组织，让他们能够创造出的作品来，这是指文化、设施，也包括工具，确保可以让他们快乐并且闪耀；3. 给他们自由来创作。第二个方面，设计者和生意人要有伙伴关系，而不是站到生意人的对立面去，因为创意人也应该成为好的生意人，而生意人也要理解创意。当我说设计时，指的是一系列的创造过程。
在决策时，只有在有需要的时候，创意人员才会向上寻求帮助，一般骆灵和我不会去插手项目中的事情，我们负责和项目领导交流，每个项目都有非常的人，他们可以自己做决定，甚至为客户做决定。
此外，我们不会做一些阶段性的检查，不会要求他们在某个阶段忽然停下来，接受检查然后由领导批准之后再继续。我们的交流都是随时进行的，只会在有一些紧急情况发生的时候喊停，很少会干预项目。
骆灵：当创意部和客户部的意见相左时，他们会进行一个开放的对话，从“什么对客户来说”出发。这些是常会发生的冲突，由团队内部解决，而答案永远都会是对客户的，都必须是以客户为中心的。
CBR：如何在效率和成果质量间加以平衡？
骆灵：我们从来都不会对质量妥协，必须都要完美。我们雇佣的人都非常聪明、有才能、有效率，不会浪费时间。我们非常信任他们。
马克：这要从公司的文化说起，而不是工具或流程之类的东西。文化意味着质量，如果你把事情做好了，商业框架自会赋予它意义，就成了文化。从本质上，如果我们在创造价值时只关注问题本身，比如正确的设计，会很容易发现一种得到回报的方式，质量是一种道德观念，意味着对很多细节的把握。
效率是不要浪费时间、不要犯傻，效率是一种优点，但并不是我们首要追求的东西。我们只是觉得不要浪费就好了，首要的事情是创造价值。
创意公司高管该做什么
在亚洲，要从原本的产品创新转向真正从无到有的创新，挑战就在于要接受这个过程带来的浪费，要对错误宽容。
CBR：赫尔曼。米勒公司（Herman Miller）的CEO布莱恩。沃克（Brian Walker）说，当CEO的时候习惯参加每一场小组会议以获得一个设计结论，他花很多时间来聆听事情的细节，不是作为一个老板来批评他们的工作，而是作为一个观察者试图去理解发生了什么。你们同意吗？
骆灵：我永远只是个观察者。你必须要去观察，去理解设计师的作品。我愿意去听，这样也能学习到。我当然不是很清楚马克这个团队关于设计正在做什么，但永远不会越界去对设计说三道四、去做什么决定。这是一个很好玩的现象，每次他们做出什么决定，都会对自己的能力设定感到很舒服。马克会对他们的设计做出决定，我更会关注公司总体上的环境、运营情况。但无论如何，我们永远不会在没有团队沟通和客户沟通、没有研究的情况下去做决定。
马克：我也很同意这个观点。这是一种合作关系，首先说生意是什么？组织企业，雇佣人，管理各项事务，财务和成本管理。但其实生意和服务完全是两件事，服务首先不在于商业范畴，更在于提供价值，更为重要的是想法，很棒的设计师去创造很棒的想法。生意关注我们和客户的关系设置得好不好，我们需要的是尊重、不越权。我们的设计师需要关注的是在一个生意的框架下去做设计。生意人会对很多创意想法非常敏感，我们更为关注客户的需求和他们的想法，然后去研发和生产。例如苹果的乔布斯，他是个非常聪明的生意人，同时也非常在意设计，对细节有很强烈的激情。
CBR： 有人认为，创意型企业高管的工作主要包括：设定方向并启动以设计带动创新的进程；直接参与创建关键的关系网络；选择解决方法。你同意吗，或者还有什么独特看法？
骆灵：我不认为每个公司都是这种情况。关于创意的东西，都是需要我们去发掘的。同样的，首先要有一个框架，再看这个框架下，有没有什么特别的机会。我敢保证现在情况是大不一样了。你去学如何运营一家企业，灵活性是你的朋友，否则会很难。因为你需要有能力去快速改变。我们的生意就是投资未来，一步步如何去做。创意，每个人都有自己的做法。
马克：你想要告诉别人怎么去做决定，就像告诉他们有条路径如何去做。但从一定程度而言我们正是要出新。流程对工厂、制造企业很有帮助，但对于一个创新驱动的企业来说，固定的流程并不好。我们不是由流程来决定终怎么走，也不是只有一个流程，它只是辅助，终还是要和客户、市场、技术吻合，甚至还会考虑到顾客的成熟度，旧产品进入新市场也需要新的流程。我们不是简单地卖一个理想的产品流程，更多时候要把很多东西捆绑起来销售。
CBR：如何来激励和保持组织的创新文化？
骆灵：有一些步骤：
1. 创新要从顶层开始。领导层应当接受创新的观念，这才会成为他们的文化。
2. 创意是实验，Facebook和谷歌都是具有实验精神的公司。
3. 应当允许人们表达自己的声音。
4. 理解消费者，达到和消费者的情感共鸣是很重要的。
马克：创意有时候是有破坏力的，包含很多失败，实验样本也包含很多的可能性。在亚洲，要从原本的产品创新转向真正从无到有的创新，挑战就在于要接受这个过程带来的浪费，要对错误宽容。比如乔布斯很严格，对质量的失败不宽容，但他对实验样本（sampling）极度宽容。
互动是创意的核心
想法是廉价的，你要在有了想法之后，知道如何与消费者的需求对接。
CBR：在通常的生意中通常有三个环节：产生新的想法、开发新的产品、将产品市场化。不同的公司会各有各自的方法和侧重，你们是否有一些观察可以分享？
骆灵：我认为这些是非常过时的想法。以前研发部门可能有了个新的技术，然后产品经理就说“啊！我想我们可以用这个技术来做新的产品！”然后他们再去找到设计者和生产者，再做市场营销，营销部门接着雇佣广告公司，告诉消费者这就是你们需要的…… 不！世界已经变了。现在是消费者告诉你任何事情，你必须在做任何事之前了解消费者需求，如今要终地制造出一个产品太昂贵了。所以，创造的同时去理解消费者的需求太重要了。
现在，也许你有了一个想法，首先你要验证它，你必须和那些你认为是目标群体的消费者交流想法。要了解他们是谁？他们做什么？他们说了什么？通过观察，你还要知道还有哪些东西是他们没有说出来的……想法是廉价的，你要在有了想法之后，知道如何与消费者的需求对接。
马克：你说的这些环节属于20世纪，如今产品是不会真正意义上“完成”的，它们始终在发展。这就像软件更新是没有止境的。如今，调查和技术的负责人与创意人员是不分开的，创意人员在做消费者洞察的同时也在设计产品。
可以这样说，也许我们在白天做一些访谈，到傍晚我们总结这些洞察，设计师就开始草拟一些可能的解决方案。第二天早上我们会马上再回到市场做一些新的调查，就学习到了一些新东西，当天晚上就可能把前一天的想法都弃用了。慢慢地，设计师变得更聪明、技术更精良，因为他们在那样的点上可以真正聆听消费者并且学习到他们到底要什么。灵感就更多了，互动是创意的核心。
CBR：如何来评估设计师的表现？
骆灵：这要看客户的满意度。你可以非常快地获知某项进展是否成功。一些表现的评估会看重你如何处理客户关系，如何管理团队。
马克：一个项目会带来许多反馈。客户会让你马上知道设计师正在做的工作是否令人满意，很快就会直接反映出参与其中的员工表现。另外，我们也按照设计师所创造的价值来评价他们，而不会有一些不必要的外在评价标准，比如着装要求。虽然员工也需要诸如有道德、有礼貌和合作精神之类的品质，但从外在来看，都会指向他们在创意方面的表现。
CBR：客户的要求一般都会是怎样的？
马克：我们的客户一般都已有自己的产品。在他们想要进化产品、吸引新的消费者或者对某项业务有特别的激情时，我们可以帮助客户围绕这个想法来设计一些从未有过的产品。我们要想象，要调研。我们是创造生意，而不是创造产品。
骆灵：大多数客户找我们都是因为有一些需要解决的问题，我们从来不是按照客户的要求来做事情，而会去做一些调研，发现他们的问题到底在哪里，再去想可以有怎样的解决方案。
设计是沟通的一部分
一个出色的设计师首先是一个很不错的讲故事的人，但前提是这个产品要有故事。
CBR：创意思维会如何改变商业组织的思维方式和领导力，为商业植入全新的DNA？
骆灵：你必须以一种角色运营创意，要学会合作，让创意运作起来。对于更有设计感或更有激情的产品，顾客愿意付更多的钱。
马克：这是一个有关历史的问题。企业家需要学习这些，不仅是一些财务数据那么简单。他们要意识到，想要变得更有竞争力，就要理解如何去管理创意；要想有长久的领导力，就不能简单地告诉员工做什么。在这个世界上，有创意的企业同时也是利润很高的企业，在不同的领域，像比尔。盖茨和乔布斯，会进行三方面的考量：如何把控风险、如何更有创意、如何从一个高度去学习创新，也是工具的一种。
CBR：设计其实是个沟通过程，你同意吗？
骆灵：设计肯定是沟通的一部分，我不认为这个世界非黑即白。整个世界都是混合在一起的，是统一起来的艺术。
马克：一个出色的设计师首先是一个很不错的讲故事的人，但前提是这个产品要有故事。有三种程度的交流方式：这是一个故事，从哪里来，如何去做？从这个产品中，你能知道什么，感受到什么？此外就是关于未来的一种规划，或者一些问题。不同的人从不同角度去理解这三件事情，终就是帮助消费者去购买这件物品，看是否产生价值。
CBR：可能有时候和对方的市场、策划部门也存在沟通问题，不利于沟通反倒会曲解、阻碍设计的进行，你们的建议和对策是什么？
骆灵：马克就是一个很好的沟通者，我觉得还是要因人而异，要去训练。有些人是个天生的会说话的人，我们尽力去培养他们，至少会说出自己的想法。事实上，我们这两方面的人都有。但无论如何，我们会去培养他们。因为必要的沟通也是成为一个设计师所必需的。
马克：看上去，很多设计者或者工程师都不会注意你说了什么，但他们会注意到你做了什么。即使你没有很强的沟通能力，也有机会成为一个出色的设计师。对于很多设计师，交流是一个基础，就像建造房子的基底一样。一个很棒的设计者也可能很糟糕，关键就在于你在和谁说话。这是原则，我们希望一个设计师至少在沟通方面具有平均水平。
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